O planejamento da implementação de projetos envolve cuidados referentes a definição de escopo, pacotes de trabalho, cronograma, equipe e infraestrutura. Esses tópicos são discutidos na sequência.

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Escopo de projeto

O planejamento da implementação inicia pelo claro entendimento do seu escopo. O escopo de um projeto é o detalhamento de todo o trabalho necessário para entregar o “produto final” dentro das especificações esperadas. Se o escopo de um produto é entender as características que este deve ter, o escopo do projeto envolve mapear o trabalho necessário para estabelecer estas características no produto resultante do projeto. Portanto, primeiro é definido o escopo do produto para, então, definir o escopo do projeto: é preciso saber O QUÊ precisa ser feito para definir COMO deverá ser feito. A definição adequada de escopo é importante pois implica em melhores condições para:

• Amenizar impactos decorrentes de erros que poderiam afetar negativamente outras áreas de gerenciamento do projeto, como a gestão de custos, riscos, qualidade e cronograma, por exemplo.

• Melhorar a comunicação, uma vez que o escopo deve ser documentado e esse documento servirá de orientação para o trabalho, melhorando a comunicação, pois se espera que todos saibam o que precisará ser feito.

• Reduzir os riscos de diferenças entre o que foi requisitado e o resultado final.

• Evitar que mudanças sejam solicitadas no meio do projeto em função de um planejamento inadequado. Quanto mais adiantado um projeto estiver, maior serão os custos associados com alterações e atrasos.

 

Para elaborar o escopo do projeto, as seguintes atividades são recomendadas:

   1. Planejamento do gerenciamento do escopo: envolve planejar e documentar a forma como os escopos de produto e projeto          serão definidos, controlados e validados. Para tanto, os gestores de projeto podem se valer de opinião especializada,                  análise  de dados e  reuniões para desenvolvimento do plano.

   2. Coleta de requisitos: refere-se à documentação e gerenciamento das necessidades e requisitos das partes interessadas,             visando cumprir os objetivos do projeto. Os requisitos devem ser documentados com detalhes suficientes para que sejam            mensuráveis e possam ser incluídos na linha base do escopo (tempo, custo e qualidade.)

   3. Definição do escopo do projeto: detalhamento de todo o trabalho necessário para execução do projeto. Os principais itens           que devem estar presentes em uma declaração de escopo são:

• Identificação

• Descrição do escopo do projeto: detalhes sobre cada etapa do projeto. Alguns itens principais desta descrição são a data de início e término, equipe necessária para execução e infraestrutura necessária.

• Entregas do projeto: descrição de cada entrega, objetivo, quem é o responsável, benefícios esperados, características que devem apresentar.

• Critérios de aceitação: especificação dos padrões esperados na entrega.

​   4. Criação da Estrutura analítica de Projeto (EAP): organização em forma visual de todo o trabalho a ser feito no projeto. A                EAP é uma subdivisão do trabalho em partes menores, facilitando assim a execução.

   5. Validação do escopo do projeto: envolve formalizar a aceitação das entregas do projeto. Isto deve ocorrer sempre que uma         entrega  é concluída e, caso alguma delas não for aceita, será solicitada mudanças.

   6. Controle de escopo: monitorar o andamento do escopo e gerenciar alterações. Isto auxilia a controlar o progresso do                   trabalho e as solicitações de mudanças.

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Alguns erros comuns ao desenvolver o escopo do projeto incluem:

• Ignorar os riscos do projeto: a identificação dos riscos deve ser realizada no planejamento do projeto e das tarefas, para reduzir seus impactos ou mesmo evitá-los. Devem ser listados no escopo do projeto e as respectivas ações de contingência devem ser incluídas no cronograma.

• Falta de comunicação: Falta de uma comunicação clara pode se dar em todas as esferas de interação das partes interessadas, gerando prejuízos ao projeto e até mesmo ao produto final.

• Falta de conhecimento técnico: pode fazer com que o escopo não seja bem planejado, gerando a necessidade de muitas mudanças.

 

Estrutura Analítica de Projeto – EAP

Ao iniciarmos a estruturação e o planejamento dos aspectos operacionais do projetos, um dos elementos gerenciais fundamentais é a definição da Estrutura Analítica de Projeto – EAP (Work Breackdown Structure – WBS, em inglês). A EAP é a divisão do projeto em partes administráveis, representando as entregas do projeto no formato de um diagrama. É uma das ferramentas da Gestão de Projetos mais importantes, servindo como base para o desenvolvimento de outros planos do projeto, como cronograma e custos. A estrutura EAP garante ao gestor de projetos a visibilidade das principais entregas; define o trabalho necessário para o projeto; promove a visão comum do trabalho aos envolvidos e apoia outros processos do gerenciamento de projetos, como o planejamento de  recursos e a identificação de riscos. Cabe destacar que a EAP não corresponde ao cronograma, pois não relaciona a definição de atividades. O seu último nível de desdobramento é o pacote de trabalho, que, por sua vez, é um conjunto de atividades, normalmente atribuído a uma pessoa, departamento ou setor específico. Os pacotes de trabalho devem ser independentes uns dos outros e não devem se repetir ao longo da EAP.

 

Como característica, a EAP remete a compreensão de como fazer, enquanto o cronograma define o que fazer, ou seja, as atividades e seu detalhamento. Recomenda-se que, antes de iniciar a definição da EAP, seja realizada a identificação dos requisitos do projeto, visando definir as características do que será entregue pelo projeto. Para a elaboração da EAP, basicamente, há quatro estratégias:

1. Por fases: considera as fases do ciclo do projeto.

2. Por entregas: considera os produtos do projeto.

3. Por subprojetos: considera os “miniprojetos” que compõem o projeto.

4. Híbrido: por fases, entregas e subprojetos.

Ainda, para o desenvolvimento da EAP é recomendável o desdobramento de até três níveis, sendo:

1. Nível 0: produto do projeto

2. Nível 1: fases do projeto

3. Nível 2: componentes (pacotes de trabalho)

 

O processo de desdobramento deve utilizar um sistema de codificação numérica que ajude a identificar e a relacionar a hierarquia na EAP, utilizando os 3 níveis de desdobramento e a correta identificação do elemento em determinado nível. Como exemplo: 1.1.2: mostra que determinado elemento é um pacote de trabalho que faz parte do terceiro nível hierárquico da EAP. Outro elemento importante é o chamado Dicionário da EAP, que corresponde a uma tabela que descreve os pacotes de trabalho, seus responsáveis e critérios de aceitação. É aqui onde ficam explícitas as expectativas em relação aos resultados das entregas do projeto. Deve conter os seguintes itens: 1) Pacote de trabalho com identificação; 2) Descrição; 3) Responsável; 4) Participantes e 5) Critério de aceitação.

 

Cronograma

Um cronograma é uma ferramenta de planejamento e controle de atividades que organiza as tarefas a serem executadas em um determinado período de tempo para alcançar um objetivo final. Um aspecto importante é o tempo, que deve ser sequenciado para que as entregas sejam feitas dentro do prazo estimado ou previsto. Elaborar um cronograma é muito mais que que distribuir as tarefas no tempo. Ele precisa ser passível de ser executável, o que requer alinhamento com outras áreas da gestão de projetos e também com a equipe. Como proposta, seguem alguns passos para construção de um cronograma:

   1. Definir o escopo do projeto.

   2. Construir a EAP.

   3. Criar uma sequência de tarefas: com a EAP definida, fica mais fácil sequenciar tarefas. Para criar essa sequência é preciso         observar a hierarquia que há entre elas, representada na EAP: quais tarefas precisam ser executadas primeiro                               (predecessoras), quais serão executadas depois (sucessoras) e as que podem ser executadas paralelamente.

        É importante analisar quanto às dependências que podem existir entre uma atividade e outra. Também é importante                    detalhar as atividades, de forma que fique compreensível a todos os envolvidos.

   4. Definir a duração das atividades: existem muitas formas de estimar a duração de uma atividade. Na sequência, detalham-           se as  quatro principais:

a.  Estimativa por analogia: se baseiam nas experiências anteriores, em projetos na própria organização ou do próprio contexto ou  mercado em que a organização está inserida. Este tipo de estimativa levanta parâmetros de projetos antigos, como a duração, complexidade, o peso e o orçamento, para então, aplicá-los em projetos futuros que possuam características similares. Esta é  uma técnica pouco precisa.

b. Estimativa paramétrica: é uma técnica que consiste em uma relação entre o uso da estatística e os dados históricos, calculando a estimativa de parâmetros. Uma das fórmulas básicas desse tipo de análise é a multiplicação da quantidade de trabalho pelas horas de mão de obra para cada unidade de trabalho, ou seja, uma relação entre a quantidade de colaboradores disponíveis e  duração da atividade.

c. Opinião especializada: recrutamento e uso dos conhecimentos de profissionais que já possuem experiência na equipe, ou  contratação de treinamento técnico e especializado a respeito do tipo de projeto que será desenvolvido. Esses profissionais  podem identificar demandas e dificuldades que outras técnicas podem não abranger, permitindo a redução do grau de incertezas das estimativas.

d. Estimativa de três pontos: esse tipo de estimativa é aperfeiçoado quando se consideram as incertezas das estimativas e risco. O conceito teve origem com o PERT (Técnica de Revisão e Avaliação de Programa), desenvolvido junto ao Departamento de  Defesa dos Estados Unidos. Esta técnica usa três cenários para definir uma faixa aproximada para a duração de cada atividade. Esses cenários são o “mais provável”; “otimista”, e o “pessimista”. Esta técnica auxilia a melhor reconhecer os parâmetros que podem auxiliar a definir a duração da atividade e seus respectivos riscos associados.

   5. Atribuir tarefas aos responsáveis: é importante que se estabeleça um responsável para cada atividade, de forma que este            se  responsabilize pela execução.

   6. Construir um cronograma: existem muitas formas gráficas para se construir um cronograma, desde a utilização de post-it             em uma parede, planilhas e até softwares de gestão. O ideal é que o cronograma seja acessível a todos os envolvidos e             que o andamento  do projeto no tempo possa ser visualizado por todos. Dentre algumas indicações de programas para               construir um cronograma, é  possível citar os mais usuais:

• Excel: disponíveis modelos de gráfico de Gantt para as diversas necessidades.

• MS Project

• Monday.com

 

Equipe e infraestrutura

Ao definir o escopo, a estrutura analítica do projeto e o cronograma, a próxima etapa envolve consolidar as responsabilidades em relação ao cumprimento das atividades e prazos.  Importante lembrar quanto ao perfil dos envolvidos na formação da equipe, considerando a sua diversificação, conhecimentos e habilidades. Observar estas condições na composição das equipes são essenciais para o bom desempenho e contribuem para mitigar os riscos associados ao desenvolvimento dos projetos, especialmente os mais inovadores.

 

A atribuição das responsabilidades deve ser comunicada de maneira explícita, clara e abrangente. Para tanto, algumas ferramentas ou modelos para organizar estas responsabilidades podem ser relevantes. Dentre as ferramentas usuais e que podem compreender os principais fatores de monitoramento dos projetos é a matriz 5W2H. Esta sigla representa perguntas em relação aos elementos chave de definição, as quais são derivadas do inglês, e representam: O que (what) deve ser feito? Por que (why) deve ser implementado? Quem (who) é o responsável? Onde (where) deve ser executado? Quando (when) deve ser implementado? Como (how) deve ser conduzido? Quanto (how much) vai custar a implementação?

Ao organizar o planejamento por meio da matriz 5W2H ficam evidentes as atribuições e os demais elementos necessários para a realização das atividades. Também é uma forma visual e representativa para que sejam esclarecidos os objetivos de cada etapa / atividades e possam ser analisadas possíveis interferências internas e/ou externas da organização.

 

Outra ferramenta que pode ser útil para a visualização das atribuições aos membros da equipe durante o desenvolvimento do projeto é a chamada Matriz RACI, também oriunda do inglês, que significa: o Responsável (Responsible), a Autoridade (Accountable), o Consultado (Consulted) e o Informado (Informed). Seguem as atribuições da matriz RACI:

• Responsável: é o indivíduo responsável pela execução, desenvolvimento, conclusão e entrega da atividade.

• Autoridade: referente ao coordenador ou pessoa que tem a autoridade para organizar a tarefa, realizar o acompanhamento e tomar as decisões necessárias que definem a aprovação e a conclusão da entrega.

• Consultado: são as pessoas que podem contribuir para melhorar o desenvolvimento da atividade ou aperfeiçoar a entrega.

• Informado: São as pessoas que precisam estar informadas quanto ao início e a conclusão de uma atividade (ou de uma entrega), principalmente visando aqueles que gerem determinadas mudanças decorrentes destas atividades ou entregas.

 

A recomendação para a organização de uma Matriz RACI é utilizar uma tabela ou matriz e a letra referente ao papel/atribuição de cada pessoa em relação a atividade ou entrega. Destaca-se que, para cada atividade / entrega, deverá ter no mínimo um responsável e uma autoridade, sendo que no caso da “autoridade”, não é recomendável que se atribua a mais de uma pessoa. Quanto as pessoas a serem consultadas e/ou informadas, não há uma exigência, porém, cada matriz apresentará as suas respectivas atribuições, de acordo com cada projeto.

 

Considerando ambas as ferramentas, 5W2H e a Matriz RACI, é possível compatibilizar as informações e deixar ainda mais evidente o papel de cada pessoa da equipe no desenvolvimento das atividades e suas entregas, conforme os demais elementos, especialmente no cronograma. Complementarmente, ao desenvolvimento destas etapas para o bom desempenho do projeto, é importante prever a necessidade quanto a infraestrutura para a realização das etapas / atividades previstas.

Atribuir responsabilidades às equipes e prever a infraestrutura necessária trará um panorama geral quanto as demandas para o atendimento daquelas entregas determinadas. Assim, aliado a equipe, a infraestrutura disponível e necessária deve integrar o planejamento. Dentre os itens mais associados a infraestrutura na gestão de projetos, pode-se listar a própria disponibilidade de pessoal, bem como a demanda por recursos físicos e materiais, tais como: equipamentos, ferramentas, softwares, acesso à internet de alta performance, dentre outros. Certamente, em determinados projetos, de acordo com escopo e produtos definidos, haverá a necessidade de recursos mais específicos ou sofisticados, e para tanto, é importante definir a sua previsão, incluindo os custos e a disponibilidade de uso no tempo de desenvolvimento do projeto, visando a garantir uma estrutura adequada para a execução das atividades previstas no plano.

 

Apenas como informação complementar, para implementar as condições para inovar no setor público tem sido estimulado a criação dos laboratórios de inovação, com o objetivo de disponibilizar um espaço para que pessoas e recursos (infraestrutura) sejam orientados para a criação de ambientes de experimentação no setor público. Essa lógica é especialmente direcionada à inovação aberta e colaborativa, envolvendo não apenas as equipes intraorganizacionais, mas outros atores externos na proposição de projetos inovadores e baseados em metodologias ágeis e cocriação. Não há um desenho ou especificação único para os laboratórios de inovação, porém, estes ambientes têm sido implementados no setor público visando o desenvolvimento da inovação, desde a geração de ideias, construção de protótipos e mesmo sua implementação em escala controlada.