A abordagem Ágil vem sendo explorada e aplicada, inicialmente para o desenvolvimento de software, já há mais de duas décadas. Desde o seu surgimento, oficializado com o Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software, segue, no entanto, fundamentos-base que podem ser aplicados a qualquer desenvolvimento, não apenas de software, como: (i) INDIVÍDUOS E INTERAÇÕES, mais que processos e ferramentas; (ii) PRODUTO FUNCIONANDO, mais do que documentação abrangente; (iii) COLABORAÇÃO COM O CLIENTE, mais do que negociação de contratos; (iv) RESPONDER ÀS MUDANÇAS, mais do que seguir um plano. Como pedra basilar destes fundamentos  tem-se, ainda, a premissa do Pensamento Sistêmico como forma de perceber não apenas o problema, mas também seu entorno, em termos de indivíduos e áreas envolvidas.

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Entretanto, muitos são ainda os entendimentos equivocados a respeito da abordagem Ágil, a começar pela assunção de que os itens à direita dos seus enunciados-fundamento não tem valor, quando na realidade trata-se apenas de objetividade e priorização. Da mesma forma, a má interpretação de alguns dos seus 12 princípios também promove confusões, como acreditar, por exemplo, que a abordagem Ágil é contra a documentação (quando, de fato, ela prioriza a interação face-a-face); de que a abordagem Ágil é aplicada sem planejamento (quando, de fato, o planejamento é iterativo, diário, sendo tempestivamente ajustado); de que não há disciplina de trabalho (quando, de fato, ela requer equipes necessariamente autodisciplinadas para realizar o trabalho de forma colaborativa e atender às demandas de qualidade e prazo de cada entregável do projeto); de que ela não é escalável (quando, de fato, existem frameworks, como o SAFe® e o Scrum@Scale, evidenciando que métodos efetivos para a escalabilidade estão sendo aplicados pelas organizações). 

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Outros equívocos dizem respeito a acreditar que ela seja uma metodologia com etapas determinadas a serem seguidas, quando se trata de um mindset de trabalho. Por este motivo, é entendida muitas vezes como sinônimo de Scrum, este sim, um framework, uma metodologia, que segue os fundamentos e princípios da abordagem Ágil. Portanto, para compreender o cenário Ágil é importante não confundir a abordagem de trabalho, o estilo de trabalho, com suas ferramentas.  

Mas como conduzir projetos Ágeis em ambientes não nativos a esta abordagem? Em primeiro lugar, embora existam inúmeras ferramentas disponíveis associadas a metodologias Ágeis, como Kanban, Scrum e Lean, a prática de um novo modelo de trabalho exige planejamento e treinamento, visto que precisa encaixar-se na organização, ser abrangente e intersetorial, para que as respostas às demandas dos projetos sejam rápidas, mas eficazes. O que isto quer dizer? Que a organização, como um todo, precisa concordar, aceitar e colaborar com este novo modelo de desenvolvimento de projetos, percebendo seus benefícios em termos de criação de valor. Caso isto não ocorra, as chances de sucesso diminuem, por melhor que seja o planejamento do projeto. Em segundo lugar, significa uma nova realidade para profissionais de desenvolvimento acostumados a interagir praticamente dentro de seus departamentos, setores ou áreas, com pouca ou eventual interação com os usuários do projeto e outras partes interessadas. A abordagem Ágil exige este contato rotineiro das equipes de desenvolvimento com os stakeholders dos projetos para que as expectativas destes interessados possam estar contempladas em cada sprint das soluções em desenvolvimento. Em terceiro lugar, a abordagem Ágil propõe uma nova forma de trabalho interno, na qual as atividades e responsabilidades são autogeridas pelas equipes, e não mais pela figura de um gerente de projetos tradicional, que monitora e controla atividades, prazos, escopo, etc. Neste modelo, ao gerente, cabe a responsabilidade pela macrogestão do projeto, aos aspectos estratégicos do seu desenvolvimento para a organização, e não à microgestão. Este é um ponto fundamental de diferença, porém subestimado por organizações que tentaram, mas falharam ao adotar o modelo ágil de projetos. Por último, para que a adoção da abordagem Ágil seja efetiva e ofereça resultados positivos para o projeto e organização, sua aplicação deve ser sistêmica, isto é, do planejamento a implantação do projeto, e não apenas em determinadas etapas do seu desenvolvimento. A combinação de formas e abordagens diferentes de trabalho para um mesmo projeto apenas confundirá equipes e gestores, dificultará a execução e monitoramento do trabalho, podendo gerar resultados imprevisíveis ou indesejados.

Estas questões são fundamentais na transição para a abordagem Ágil e, se não enfrentadas, podem gerar resistência à mudança, tanto por parte da organização, como das equipes ou dos gerentes de projeto. Neste caso é preciso identificar as causas desta resistência (por exemplo, insegurança dos profissionais quanto a sua capacitação, incompreensão da abordagem, desconhecimento dos seus benefícios, manutenção do status quo de poder, etc) e analisá-las em profundidade para definir uma estratégia de mitigação. Isto porque a resistência à mudança tem sido identificada como causa importante de fracasso mesmo em projetos minuciosamente planejados. Ela pode ser percebida por comportamentos típicos dos indivíduos como: argumentação interminável sobre qualquer assunto, crítica constante, comentários  sarcásticos, ausência a reuniões, compromissos não cumpridos, discussões inúteis, e mesmo, sabotagem em alguns casos. Fisher (2012) descreve de forma gráfica as etapas de um processo de transição apresentando os sentimentos negativos e positivos com os quais os indivíduos enfrentam esta curva da mudança. Portanto, a capacitação e o engajamento da organização e dos indivíduos a esta nova filosofia de trabalho é fundamental para o sucesso da aplicação da abordagem Ágil.

Infelizmente, muitas organizações fracassam na adoção do modelo Ágil em função da cultura organizacional não suportá-la ou, ainda, por falta de conhecimento, liderança e expertise em como implementá-la. É preciso, assim, selecionar profissionais com perfil adequado, tanto para o desenvolvimento como para a gestão, alinhar a equipe, capacitar o pessoal envolvido nos projetos, porque, como vimos anteriormente, muitos são os equívocos e mitos atribuídos a esta abordagem. Por fim, é necessário estabelecer um sistema de gestão de projetos ágeis com base em métricas eficientes que possibilitem a mensuração dos resultados do desenvolvimento dos projetos. A identificação dos sucessos alcançados e o mapeamento dos pontos de melhoria estabelecerão, também, não apenas uma base de lições aprendidas, como orientarão o desenvolvimento de projetos futuros.